Đổi mới quản trị doanh nghiệp sau cổ phần hóa (Bài 3): Chìa khóa để doanh nghiệp khởi sắc sau cổ phần hóa

Ông Phạm Văn Tân – Phó Tổng giám đốc thường trực Tập đoàn Dệt may Việt Nam trình bày tham luận tại Hội nghị

Thông tin về những đổi mới công tác quản trị doanh nghiệp nhà nước sau cổ phần hóa tại Tập đoàn Dệt may Việt Nam (Vinatex), ông Phạm Văn Tân – Phó Tổng giám đốc thường trực cho biết: Được thành lập năm 1995, Vinatex là doanh nghiệp nhà nước từ ngày 29/4/1995 đến hết năm 2014, dưới sự quản lý của Thủ tướng Chính phủ và Bộ Công Thương. Từ tháng 1/2015, Tập đoàn chuyển sang hoạt động mô hình công ty cổ phần với vốn điều lệ 5.000 tỷ đồng, trong đó 53.49% vốn của Nhà nước do Bộ Công Thương là cơ quan đại diện vốn. Đến ngày 23/11/2018, Bộ Công thương bàn giao quyền đại diện sở hữu vốn nhà nước tại Vinatex về Tổng công ty Đầu tư và Kinh doanh vốn nhà nước (SCIC). Sau 7 năm cổ phần hoá, hiệu quả sản xuất - kinh doanh và phương thức quản trị của doanh nghiệp có nhiều bước tiến bộ.

Hiệu quả sản xuất kinh doanh của Tập đoàn giai đoạn 2016 - 2021 đã tăng trưởng vượt bậc cả về quy mô và chất lượng tăng trưởng. Lợi nhuận hợp nhất trước thuế năm 2021 đạt 1.456,5 tỷ đồng - cao nhất trong lịch sử, tỷ lệ tăng trưởng kép hàng năm (CAGR) bình quân đạt 16,3%/năm giai đoạn 2016-2021. Lợi nhuận trước thuế tăng do sự gia tăng của khối các đơn vị chi phối, cao hơn nhiều so với mức tăng CAGR của tổng cầu dệt may thế giới cùng giai đoạn chỉ ở mức 3,75%. Lợi nhuận năm 2021 gấp 2.2 lần năm 2016. Đặc biệt là kết quả này đạt được trong điều kiện những năm gần đây, thị trường rất khó khăn do chiến tranh thương mại Mỹ - Trung và dịch Covid-19 dẫn tới tổng cầu sụt giảm nghiêm trọng.

Theo ông Phạm Văn Tân, quá trình cổ phần hóa đem lại cho Vinatex những đổi mới trong chiến lược. Đổi mới đầu tiên mang tính chiến lược là xác định mục tiêu đưa Tập đoàn trở thành một điểm đến cung cấp giải pháp trọn gói cho ngành dệt may thời trang thế giới. Đổi mới thứ 2 là việc tập trung cho hoàn thiện hệ thống quản trị thống nhất, số hoá các khâu quan trọng, dữ liệu chia sẻ minh bạch, so sánh thuận lợi giữa các đơn vị thành viên. Toàn bộ hệ thống sản xuất ở các công ty con hoạt động trên một môi trường quản lý chung, áp dụng triệt để chuẩn đối sánh (bench marking) để các đơn vị luôn bám đuổi theo đơn vị tốt nhất, từ đó cùng nhau tiến bộ đồng đều lên 1 đẳng cấp mới. Bên cạnh số hoá hệ thống quản trị còn xây dựng hệ thống dữ liệu đào tạo điện tử e-learning để các đơn vị tự nghiên cứu, đào tạo nội bộ.

Đổi mới thứ 3 đó là tập trung cho đào tạo cán bộ tại doanh nghiệp, với hệ thống 3 cấp đào tạo được tổ chức hàng năm. Vinatex đầu tư cho hệ thống đào tạo trẻ, đào tạo cán bộ quản lý cấp trung, và đào tạo cán bộ quản lý cấp cao sắp được bổ nhiệm. Trung bình 1 năm tổ chức cho 600 cán bộ ở 3 lớp dài hạn này, không kể các khoá ngắn hạn, cập nhật thông tin hàng tháng. Đổi mới thứ 4, xây dựng hệ thống đánh giá người đại diện và đánh giá mức độ tín nhiệm của các công ty thành viên do công ty mẹ chủ trì đánh giá. Hệ thống là sự tiếp thu các phương pháp đánh giá theo Z-score, M-score của thị trường chứng khoán. Đây là thước đo công khai để các doanh nghiệp phấn đấu, điều chỉnh, cải thiện hàng năm.

Đổi mới thứ 5 là hình thành trung tâm nghiên cứu chính sách, dự báo thị trường của Tập đoàn. Hàng tháng, đơn vị này tổ chức hội nghị trực tuyến, cập nhật tình hình cho toàn bộ cán bộ chủ chốt các đơn vị thành viên. Nhờ đó, quá trình dịch Covid-19 diễn ra, hay những biến động rất nhanh của thị trường sau xung đột Nga - Ukraine xảy ra được dự báo sát, sớm, giúp doanh nghiệp có nhiều hơn thời gian chuẩn bị giải pháp. Đổi mới thứ 6, đây là đổi mới quan trọng, mang tính cốt lõi cho hoạt động bền vững, chủ động, sáng tạo của doanh nghiệp đó là phân cấp, phân quyền, giao trách nhiệm rõ ràng cho Người đại diện vốn của Vinatex tại các đơn vị thành viên.

Ông Nguyễn Xuân Ngọc - Thành viên Hội đồng quản trị Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam trình bày tham luận tại Hội nghị

Trình bày Tham luận tại Hội nghị, ông Nguyễn Xuân Ngọc - Thành viên Hội đồng quản trị Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (PTSC) cho biết: Là đơn vị do Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (Petrovietnam) nắm cổ phần chi phối, PTSC có mốc son đánh dấu sự phát triển vượt bậc là sự kiện cổ phần hóa thành công và chuyển sang hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con từ năm 2007, tạo nền tảng quản trị vững chắc cho Tổng công ty phát triển bền vững đến nay.

Sau 15 năm cổ phần hóa, PTSC đã liên tục phát triển mạnh mẽ và sở hữu một hệ thống cơ sở vật chất lớn mạnh, phân bố tại nhiều tỉnh thành trong cả nước. PTSC bao gồm 18 đơn vị thành viên và trực thuộc trải dài từ Bắc đến Nam (không bao gồm 05 liên doanh ở nước ngoài), hiện nắm giữ trong tay đội tàu dịch vụ hơn 20 chiếc; sở hữu và đồng sở hữu 6 kho nổi chứa xuất và xử lý dầu thô hiện đại có giá trị lớn, lên đến hàng trăm triệu USD; hệ thống căn cứ cảng được PTSC đầu tư phát triển tại nhiều trung tâm kinh tế - dầu khí từ Hải Phòng, Thanh Hóa, Quảng Bình đến Quảng Ngãi, Bà Rịa - Vũng Tàu…  PTSC hiện còn đang sở hữu và quản lý các xưởng đóng tàu, xưởng cơ khí bảo dưỡng, công trường thi công, đóng mới các chân đế giàn khoan cùng hệ thống trang thiết bị, phương tiện hiện đại… Với tổng số lao động gần 9.000 người, tập thể cán bộ, công nhân viên PTSC có tác phong chuyên nghiệp, sáng tạo, năng động, có nhiều năng lực, kinh nghiệm làm việc trong môi trường quốc tế.

Trước cổ phần hóa, PTSC là một Công ty 100% vốn nhà nước với vốn điều lệ 980 tỷ đồng, tổng tài sản 4.670 tỷ đồng, doanh thu bình quân hàng năm chỉ duy trì ở mức quanh 4.500 tỷ đồng và thị trường hoạt động chủ yếu là cung cấp dịch vụ cho các đơn vị trong ngành dầu khí Việt Nam. Sau khi cổ phần hóa, tính đến cuối năm 2021, vốn điều lệ tăng lên đến 4.780 tỷ đồng, với quy mô tổng tài sản đạt trên 24.845 tỷ đồng, tăng gấp 5 lần so với thời điểm trước cổ phần hóa. Doanh thu của PTSC bình quân đạt trên 19 nghìn tỷ đồng/năm, trong đó doanh thu giai đoạn thực hiện cao điểm đạt 25 đến trên 31 nghìn tỷ đồng/năm (những năm 2011-2014), tăng hơn gấp 6 lần so với những năm trước cổ phần hóa.

Sau cổ phần hóa, nhờ vào mô hình tổ chức mới cùng với các cơ chế thông thoáng, PTSC đã có điều kiện huy động nguồn lực từ các thị trường vốn với sản phẩm tài chính đa dạng, hiện đại để, giúp tài trợ và thực hiện đầu tư thành công nhiều dự án phát triển dịch vụ cho thị trường; trong đó, nổi bật là việc đầu tư các kho nổi FSO/ FPSO với tổng giá trị đầu tư mỗi kho nổi lên đến hàng trăm triệu USD và việc đầu tư mở rộng hệ thống căn cứ cảng, nhà xưởng, phương tiện thiết bị phục vụ phát triển lĩnh vực cơ khí dầu khí của PTSC vươn tầm thế giới. Đây là hai lĩnh vực dịch vụ mới đã được PTSC phát triển mạnh mẽ sau giai đoạn cổ phần hóa và đã mang lại hiệu quả to lớn những năm qua, có tỷ trọng đóng góp lớn vào doanh thu và lợi nhuận. PTSC đã làm chủ việc trực tiếp triển khai các dự án FSO/FPSO có quy mô lớn, phức tạp, liên quan đến nhiều lĩnh vựcCác dự án FSO/FPSO đều hoạt động ổn định dài hạn từ 10 -15 năm, đem lại doanh thu, lợi nhuận, công ăn việc làm ổn định cũng như các dịch vụ phụ trợ thường xuyên, lâu dài cho PTSC.

Bên cạnh đó, với lợi thế nguồn lực cơ sở hạ tầng và phương tiện thiết bị luôn được đầu tư, nâng cấp, PTSC đã có những bước tiến nhanh, vững vàng trong lĩnh vực cơ khí chế tạo, lắp đặt đấu nối các công trình dầu khí cả về quy mô tổ chức, năng lực lẫn tiềm lực kỹ thuật để có thể đáp ứng được những yêu cầu ngày càng đa dạng và mang tính chất phức tạp của các chủ đầu tư. Đặc biệt trong giai đoạn gần đây, PTSC đã liên tục tham gia đấu thầu quốc tế và thắng thầu nhiều dự án lớn trong bối cảnh thị trường hết sức khó khăn như: Dự án Sư Tử Trắng FFD Phase 1, Dự án Daman Development Phase 1&2 (Ấn Độ), Dự án Greater Enfield Subsea (Úc), Dự án Gallaf – Al Shaheen (Qatar), Dự án Sao Vàng Đại Nguyệt (Idemitsu), Dự án KG-DWN 98/2 LQ Jacket (Sapura - Ấn Độ), Dự án Shwe CPP Jacket (Myanma), Dự án DBN PWM (Ponticelli – Qatar)..., đồng thời tiếp tục theo đuổi nhiều dự án khác tại Qatar, Ấn độ, Malaysia, Úc, Brunei và Myanmar.

Những năm qua, trong bối cảnh thị trường dịch vụ dầu khí suy giảm và xu hướng dịch chuyển năng lượng tiếp tục diễn ra một cách mạnh mẽ trên quy mô toàn cầu, gia tăng sử dụng năng lượng tái tạo thay vì nhiên liệu hóa thạch, hướng đến mục tiêu Zero-carbon, PTSC cũng đã chủ động nghiên cứu, triển khai chiến lược xây dựng năng lực tổng thầu EPC/EPCI, có khả năng thi công hàng loạt để phù hợp với tính chất cũng như tiến độ của các dự án năng lượng tái tạo ngoài khơi, hướng tới đầu tư, tham gia thị trường cung cấp năng lượng tái tạo. Vừa qua, PTSC đã bước đầu tham gia chào giá cho gói thầu chế tạo chân đế cho dự án điện gió ngoài khơi của khách hàng Orsted tại Đài Loan; trúng thầu xây dựng 2 trạm biến áp ngoài khơi thuộc Dự án Điện gió Hải Long 2 & 3 (Đài Loan); ký kết biên bản ghi nhớ với các đối tác để tìm kiếm cơ hội đầu tư dự án. Đây là hướng đi mới, tiềm năng giúp PTSC bù đắp sự sụt giảm công việc từ các thị trường dịch vụ dầu khí, mở ra kỷ nguyên phát triển mới trong tương lai.

Ông Nguyễn Bá Phước – Thành viên Hội đồng quản trị Công ty cổ phần Lọc hóa dầu Bình Sơn trình bày tham luận tại Hội nghị

Chia sẻ những kinh nghiệm triển khai công tác cổ phần hóa, ông Nguyễn Bá Phước – Thành viên Hội đồng quản trị Công ty cổ phần Lọc hóa dầu Bình Sơn (BSR) thông tin: là đơn vị thành viên của Petrovietnam, BSR có tiền thân là Công ty TNHH MTV Lọc – Hóa dầu Bình Sơn. Kể từ khi Nhà máy lọc dầu Dung Quất đi vào vận hành (năm 2008), tính từ năm 2008 đến đầu năm 2018 (10 năm), tổng sản lượng sản xuất, xuất bán hơn 80 triệu tấn sản phẩm các loại, doanh thu hơn 1,3 triệu tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế hơn 40 nghìn tỷ, nộp ngân sách nhà nước hơn 195 nghìn tỷ đồng. Sau khi BSR cổ phần hóa, chuyển đổi mô hình thành Công ty cổ phần từ ngày 1/7/2018 đến nay (4 năm), tổng sản lượng sản xuất, xuất bán hơn 26 triệu tấn (chiếm khoảng 32% tổng sản lượng), doanh thu hơn 408 nghìn tỷ đồng (khoảng 30% so với 10 năm trước khi cổ phần hóa), lợi nhuận sau thuế hơn 19 nghìn tỷ đồng (khoảng 49% so với 10 năm trước khi cổ phần hóa), nộp ngân sách nhà nước hơn 44 nghìn tỷ đồng (khoảng 23% so với 10 năm trước khi cổ phần hóa). Việc chuyển đổi mô hình quản trị sang công ty cổ phần đã góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất – kinh doanh được thể hiện thông qua tỷ lệ lợi nhuận giai đoạn sau cổ phần hóa chiếm đến 49% so với tổng lợi nhuận kể từ khi nhà máy đi vào vận hành đến nay.

Ngoài ra, các chỉ tiêu như sản lượng sản xuất, sản lượng tiêu thụ, tổng doanh thu, lợi nhuận sau thuế trung bình năm kể từ thời điểm cổ phần hóa so với thời điểm trước cổ phần hóa cũng tăng vượt bật, trong đó, lợi nhuận sau thuế trung bình năm từ thời điểm cổ phần hóa tăng hơn 200% so với trước cổ phần hóa.

Qua quá trình triển khai công tác cổ phần hóa và hoạt động dưới mô hình công ty cổ phần, BSR cũng đã tích lũy được nhiều bài học kinh nghiệm để nâng cao hiệu quả quản trị hoạt động. Cụ thể, đối với lĩnh vực sản phẩm lọc dầu, BSR đã tập trung vào việc xây dựng, phát triển và duy trì tỷ trọng tiêu thụ trong cơ cấu sản phẩm của các nhóm khách hàng mục tiêu. Trong công tác tổ chức cán bộ, BSR đã triển khai phân cấp thẩm quyền một cách rõ ràng giữa Hội đồng quản trị và Ban Tổng giám đốc theo nguyên tắc tiền kiểm (kiểm soát bằng phê duyệt) và hậu kiểm (kiểm tra giám sát kết quả thực hiện), trong đó tiền kiểm chiếm khoảng từ 5-15% số lượng vấn đề cần quyết định. Đồng thời, BSR cũng xây dựng quy chế, quy trình quản trị rủi ro cho doanh nghiệp để đánh giá mức độ rủi ro và khả năng kiểm soát rủi ro trước khi ra quyết định, đặc biệt những vấn đề lớn, trọng yếu.